从开始诞生起，奥乐齐就是面向德国低收入人群开的小店。二战后，德国经济低迷，居民普遍贫困，对低价商品需求更大了，奥乐齐坚守着初衷，最终成为了德国的穷人超市。
它的精选原则是从琳琅满目的品类中，精选出最符合“低价高质”理念的1到2种单品，再将他们推荐给消费者。为此，它还组建了试吃俱乐部，哪种食品评价高就选哪种上架。
1946年，阿尔布雷希特兄弟从战俘营归来后接手父母遗产，自此奥乐齐开始起飞了。
而且，奥乐齐一线员工管理权很大，比海底捞的员工的权利还要大。在奥乐齐，有一个员工委员会，成员由每个地方的员工选举出来，直接参与公司整体的管理和决策。
1913年，奥乐齐在德国埃森市诞生，虽然面积只有35平米，但它却是德国第一家采用现代自助式购物的超市。
极致SKU使奥乐齐的单品采购量远高于同行，比如一款洗发水，沃尔玛只采购1000件，奥乐齐则会采购5000件。这种规模优势，让它有了更高的议价能力，采购成本大幅下降，商品价格自然降低了。
6月7日，上海静安体育中心以及古美生活广场两家奥乐齐双双开业。作为全球著名“排队王”，奥乐齐在中国同样炙手可热，大爷大妈凌晨5点就开始排队，一天下来，货架都被买空了！
不仅是它的SKU大道至简，奥乐齐在管理上也采用了典型中国式管理：无为而治。也就是说，在整个奥乐齐的管理体系中，竟然没有明确的中央指挥所，授权充分给到了各个区域分公司。
奥乐齐虽然门店数量赶上沃尔玛，但它在打法上却和沃尔玛走的是截然不同的路线：沃尔玛大而全，奥乐齐小而美。
在门店装饰上，奥乐齐也是该省则省，不去追求华丽的外观内饰，这无疑又省下来一笔开支。
1997年，沃尔玛进入德国，和奥乐齐正面交锋。然而仅过9年时间，它就被狂虐不止。结果，2006年沃尔玛宣布在德亏损10亿美元后，全面退出德国市场。
根据权威报告统计，奥乐齐商品的价格比沃尔玛便宜近20%，而较之普通超市，更是便宜了3成，难怪中国的大妈们抢疯了。
比如它有一个定期特卖的传统，每隔两周就会对特卖商品大促销，又或者选几十种商品搞特卖，价格比平常要第一倍。
同样碾压沃尔玛。它的另一个核心竞争力又显露出来：人效。品类越少越好。奥乐齐秉承的是中国式大道至简的原则，而沃尔玛的面积是它的十倍不止。奥乐齐的人效超过50万美元/人，奥乐齐也很少关注陈列的美观，奥乐齐的门店面积都在800平米左右，一般来说，目前，是后者的两倍以上。
据统计，它的在售商品品类曾一度跌破过800种，最多时也仅在1000种左右，而沃尔玛等卖场都是动辄大几千上万。
截止到目前，已经走完百岁诞辰的奥乐齐在全球开了10000多家门店，年收入将近千亿美元。
不同于中国企业的增长计划
由于门店面积小，800平米的奥乐齐门店往往只有5-6名员工，和大部分超市追求商品丰富多样不同，而是坚持空间最大化利用，所以，门店坪效远高于沃尔玛，甚至在货架陈列方面，这样做的结果就是奥乐齐成本降低，每个员工进货、盘货、收银、清洁等工作无所不能。一般来说，奥乐齐的员工数量也降到了极致。
奥乐齐的终极目标是：每类商品只有一个。在它看来，一家超市同时摆出几十种洗发水和牙膏是低效的表现，因为消费者并不知道不同洗发水背后的差异，结果只能是更多低效SKU。